Organisationskultur vs. Organigramm: Warum ein Leitbild ein Unternehmen nicht verändert

Im Talk mit Rebekka Ilgner auf der ZP Europe ging es um eine Frage, die mich seit Jahren begleitet: Wie kommt man vom Leitbild zum echten Miteinander? Zwischen beiden liegt oft eine überraschend große Lücke – und diesem Artikel möchte ich einmal in Ruhe nachgehen, warum das so ist.

Drei Ebenen, nicht eine

Der Organisationspsychologe Edgar Schein hat dafür ein Modell entwickelt, das bis heute zu den einflussreichsten der Organisationsforschung zählt: das Kulturebenen-Modell. Es beschreibt Kultur als drei ineinander verschachtelte Ebenen, die sich gegenseitig bedingen und erst im Zusammenspiel ein vollständiges Bild ergeben.

Ganz oben liegt das, was auf den ersten Blick sichtbar ist: die Artefakte. Dazu gehören die Bürogestaltung, die Kleidung, gemeinsame Rituale, die Art, wie miteinander gesprochen wird – und auch das Organigramm selbst. Diese Ebene lässt sich leicht erkennen, aber laut Schein nur schwer entschlüsseln: Man sieht, dass etwas da ist, versteht aber nicht automatisch, was es eigentlich bedeutet.

Eine Ebene darunter liegen die bekundeten Werte: das, was im Leitbild steht, was auf der Karriereseite kommuniziert wird, was in der Mission-Statement-Folie der Kickoff-Präsentation auftaucht. Auch diese Ebene lässt sich leicht recherchieren, jede und jeder kann das Leitbild nachlesen. Nur sagt sie noch nichts darüber, ob diese Werte im Alltag auch wirklich gelebt werden.

Ganz unten, meist unbewusst, liegen die Grundannahmen – das, was in einer Organisation als selbstverständlich gilt, ohne dass es je laut ausgesprochen oder hinterfragt wird. Genau diese Ebene entscheidet am Ende, wie Menschen sich tatsächlich verhalten, unabhängig davon, was an der Wand hängt.

Ein Beispiel, das den Unterschied greifbar macht

Ein Beispiel aus der Praxis, das mir hier immer wieder einfällt, macht anschaulich, wie diese drei Ebenen auseinanderfallen können. Ein Unternehmen möchte innovativer werden. Es investiert: offene Kreativräume mit Whiteboards und bunten Sitzsäcken, ein "Innovation Day" im Kalender, eine Kampagne mit dem Claim "Wir feiern jede gute Idee". Auf dem Papier stimmt alles: die Artefakte sind sichtbar, die bekundeten Werte stehen in der Mitarbeiterzeitschrift.

Und dann sitzt jemand im wöchentlichen Jour fixe und bringt einen unfertigen, riskanten Vorschlag ein. Die Reaktion im Raum: kurzes Schweigen, ein skeptischer Blick zur Führungskraft, dann die Rückfrage nach dem Business Case, nach den Zahlen, nach der Absicherung. Die Idee wird "erstmal zurückgestellt". Niemand sagt "Fehler sind schlecht". Das müsste auch niemand, denn die Grundannahme sitzt viel tiefer und äußert sich in genau solchen kleinen, unausgesprochenen Reaktionen: Wer sich zu weit vorwagt, trägt das Risiko allein. Diese Haltung hat sich durch die Kreativräume nicht verändert. Und genau sie entscheidet am Ende, ob wirklich etwas Neues entsteht. Nicht die Sitzsäcke. Nicht die Kampagne.

Was das für die eigene Organisation bedeutet

Ein Organigramm gehört zur obersten, sichtbarsten Ebene nach Schein. Organisationskultur dagegen entsteht auf der untersten. Wer beide miteinander verwechselt und glaubt, ein neues Organigramm oder ein neues Leitbild würde automatisch auch das Verhalten verändern, stößt auf einen der häufigsten Gründe, warum Veränderung an der Oberfläche bleibt.

Was stattdessen wirkt, wurde im Talk mit Rebekka Ilgner am Beispiel der Dorint Hotelgruppe deutlich: Führungskräfte, die die Werte spürbar vorleben, statt sie nur zu kennen. Mitarbeiterbefragungen, deren Ergebnisse tatsächlich in Maßnahmen münden, statt in der Schublade zu verschwinden. Kolleg:innen, die selbst zu Botschafter:innen der Werte werden und ihr Team in einem festen Rhythmus mitnehmen, statt einmalig im Kickoff. Mitarbeitergespräche, die ehrlich benennen, wo Verhalten dem Leitbild entspricht – und wo eben nicht. Und, vielleicht am wichtigsten: Menschen, die ihr Leitbild selbst mitgestaltet haben, tragen es spürbar anders mit als jene, denen es nur präsentiert wurde.

Für sich allein verändert keiner dieser Punkte die Grundannahmen einer Organisation über Nacht. Aber zusammengenommen und dauerhaft verfolgt, verschieben sie mit der Zeit genau die Ebene, auf die es ankommt.

Welche Grundannahme würde in deiner Organisation wohl zuerst sichtbar, wenn jemand ehrlich nachfragen würde?

Quellen: Edgar H. Schein, Kulturebenen-Modell (1985/1995); Talk "Vom Leitbild zum Miteinander" mit Rebekka Illgner, ZP Europe 2026.